Beispielfälle der IT-Kanzlei

Das Start-Up - oder wenn Großkunden Verträge fordern

Herr Dr. K. war zu Recht stolz auf das, was er bereits erreicht hatte: Basierend auf seiner Erfahrung als angestellter Ingenieur hatte er den Schritt in die Selbständigkeit mit Bravour gemeistert und nun endlich sein eigenes Unternehmen gegründet. Businessplan, Buchhaltung, Kundenakquise - und natürlich die eigentliche Arbeit, sein Kerngeschäft, hielten ihn rund um die Uhr auf Trab. Dann der Anruf des gewonnenen Großkunden: "Und schicken Sie uns Ihre Lieferbedingungen." Die gab es aber nicht. Ebenso wenig wie einen Geschäftsführervertrag und manches andere. Zeit und Geld waren für das junge Unternehmen knapp. Nach kurzer Kontaktaufnahme per E-Mail besprachen wir telefonisch die Situation und den Zeitrahmen. Klärten, welche Verträge wirklich notwendig für das junge Unternehmen waren und was verzichtbar, welche Risiken es zu vermeiden galt und welche Themen mit dem Steuerberater zu besprechen waren. Herr Dr. K. hatte vorgearbeitet, indem er die ihm wichtigen Punkte aufgeschrieben hatte. Diese Themen konnten - in rechtlich einwandfreies Wording gekleidet - direkt in die Verträge aufgenommen werden.

Das Ergebnis: Zwei Tage nach Auftragserteilung waren alle benötigten Unterlagen individuell auf Herrn Dr. K's Businessmodell abgestimmt und einsatzbereit - und der Großkunde zufrieden.

Geld eintreiben auf die harte Tour

 Was macht man, wenn der Auftraggeber nicht bezahlt? Die U-GmbH war bereits seit vielen Jahren hochspezialisiert als IT-Dienstleister im Kommunikationsbereich tätig, die Kunden sind mehr als zufrieden. Dann zahlte ein Auftraggeber nicht mehr. Zahlungsschwierigkeiten? Nein. Die Ausführung nicht korrekt? Nein, ganz im Gegenteil, alle Arbeiten waren schriftlich als ordnungsgemäß abgenommen worden. Die Geschäftsführung hüllte sich in Schweigen. Die Suche nach einem Anwalt, der sich mit IT-Verträgen auskennt, führte die U-GmbH zu mir. Der Auftrag: Das Geld soll möglichst außergerichtlich eingetrieben werden. Ein Gespräch mit der Geschäftsführung des Auftraggebers brachte keine Klärung, statt dessen nur mehr Verwirrung: Der U-GmbH wurde Vertragsbruch vorgeworfen. Zu Recht? Wir durchforsteten die Verträge, prüften Kundenschutzklauseln, bewerteten die Risiken vergangener Aufträge und kamen zu dem Ergebnis: Die vertraglichen Regelungen waren nicht verletzt worden. Als der Auftraggeber auch auf die anwaltliche Mahnung nicht reagierte, blieb nur noch der Klageweg zum Landgericht. Ein Vergleichsangebot des gegnerischen Rechtsanwalts nutzte ich, um ihm die Aussichtslosigkeit seiner Verteidigung darzulegen. Mit Erfolg: Die Gegenseite erkannte die Klage in voller Höhe an, die Gerichtsverhandlung wurde abgesagt. Die U-GmbH hatte auf ganzer Linie gewonnen. Der richtige Moment, die Korken knallen zu lassen? Nein, denn noch war das Geld nicht auf dem Konto. Und es sollte auch so einfach nicht kommen. Trotz Urteil, Fristsetzung und Telefonaten verweigerte die Gegenseite die Zahlung. Ich entschloss mich deshalb zu einem drastischen Schritt und mit Hilfe der Gerichtsvollzieherin pfändete ich sämtlich Geschäftskonten und eine noch nicht bezahlte Kundenforderung. Nach einem empörten Aufschrei ging es dann ganz schnell und das sehnlich erwartete Geld wurde überwiesen. Einen guten Nebeneffekt hatte diese Geschichte für die U-GmbH: Die Gegenseite wurde gezwungen, zusätzlich knapp 8 Prozent Zinsen auf den gesamten Betrag zu bezahlen, ein willkommenes und mehr als üppiges Trostplaster.

Die Kunst des Outsourcings

Die Hardware war in die Jahre gekommen, die Software ebenfalls. Das technische Unternehmen rechnete und stellte bald fest: Statt die vorhandene IT-Infrastruktur auf ein aktuelles Niveau zu heben war es wirtschaftlich sinnvoller, diesen Bereich zu outsourcen. Dafür sprach auch die große Zahl an Außendienstmitarbeitern, die auf eine schnelle und verlässliche technische Anbindung angewiesen waren, um ihre Messdaten direkt mit den Firmensystemen zu synchronisieren. Nachdem die Entscheidung für einen Anbieter gefallen und die kaufmännischen Eckpunkte geklärt waren, galt es den komplexen Outsourcing-Vertrag zu prüfen: Über 130 Seiten Vertragswerk und weitere Kataloge technischer Spezifikationen harrten der kritischen Durchsicht. Diese Aufgabe teilte ich mir mit dem sehr erfahrenen IT-Leiter des Unternehmens. Er betrachtete die technische Seite, ich die rechtliche. Nach einem fleißigen Wochenende konnten wir unsere Änderungen, Fragen und Hinweise in einem Dokument zusammentragen. Schnell identifizierten wir mögliche Showstopper, erörterten Verhandlungsalternativen, Argumentationslinien und legten Rückzugspositionen fest. Die eigentliche Verhandlung fand entkoppelt auf zwei Ebenen statt, der technischen und der rechtlichen.

Das Ergebnis: Tatsächlich erzielten wir in allen wesentlichen Punkten sehr gute Ergebnisse und die verbleibenden Risiken blieben kaufmännisch überschau- und gut kalkulierbar. Einen großen Anteil daran hatte die Entscheidung, das gesamte System zunächst als Testumgebung aufzusetzen verbunden mit der Möglichkeit, während des Testbetriebs ohne weitere Kosten aus dem Vertrag auszusteigen, falls die Umsetzung nicht wie geplant erfolgen sollte. Nicht zuletzt wegen der sehr guten Vorbereitung und der genauen Analyse möglicher Schwachpunkte und Risiken wurde das Projekt einwandfrei durchgeführt und stellt sich als Outsourcing-Erfolg dar. Glückwunsch an alle Beteiligten!

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